Risques ou retombées, Partie 1 : Les 4 personas de l’adoption de l’IA
Jeremy Barnes Jeremy Barnes
29 mai 11 min

Risques ou retombées, Partie 1 : Les 4 personas de l’adoption de l’IA

Partie 2. Cet article de blogue est également disponible en baladodiffusion.

L’intelligence artificielle (IA) est devenue trop importante pour être ignorée par la plupart des entreprises, et les conseils d’administration exhortent les équipes de direction à sortir du mode « autruche » le plus rapidement possible. Mais, une fois qu’ils en sortent en clignant des yeux au soleil, ils découvrent une gamme ahurissante de technologies et de mots à la mode, poussés par un nombre tout aussi déconcertant de leaders d’opinion et de fournisseurs. La direction conclut rapidement que l’IA est une jungle et demande à un service technique de leur organisation de définir un point de départ.

C’est peut-être une erreur. La réussite de l’intégration de l’IA est moins liée à la technologie que ce à quoi on pourrait s’attendre. Il faut d’abord comprendre les types de problèmes auxquels vous êtes confrontés et les moyens de pression que l’IA peut vous offrir pour les résoudre. Il y a un compromis inhérent à considérer : les risques stratégiques de ne pas agir vers l’IA par rapport aux défis de l’adopter.

L’IA est différente d’une mise en œuvre technologique typique, car elle est transversale par nature. L’IA s’étend au-delà des frontières et des services d’une organisation. De ce fait, les entreprises peuvent se retrouver bloquées si elles n’investissent pas dans un changement culturel.

Le succès de l’adoption de l’IA repose souvent sur des éléments fondamentaux : disposer du bon niveau de soutien organisationnel pour un projet, ne pas avoir de données en silos et être ouvert à l’acceptation et à la gestion de certains risques plutôt que d’insister sur le risque zéro. Ce n’est pas l’utilisation de l’IA en elle-même, mais plutôt l’ouverture de l’organisation au changement qui conduit à des occasions d’affaires claires et différenciées qui constituent un véritable levier sur le marché.

Risques et retombées : Les quatre personas

Chaque entreprise fait son propre parcours en fonction de ses objectifs et de ses capacités. La mise en œuvre de l’IA est un exercice relativement nouveau, et il n’y a pas de voie sûre vers le succès. Malgré l’incertitude, vous pouvez avoir une idée générale de la personnalité de votre organisation, compte tenu de votre profil de risque actuel et de vos capacités à générer des retombées.

PersonasIA

1- Utilisateurs : Risques élevés, retombées faibles

Le premier persona est celui que la plupart des grandes entreprises incarnent aujourd’hui. Les utilisateurs emploient un logiciel d’IA, comme l’envoi de courriels aux clients ou le ciblage publicitaire, ainsi que des plateformes de science et d’analyse des données, mais de manière très ponctuelle. En général, ils n’ont pas développé de gouvernance ou de coordination autour de l’IA, et peuvent être surpris de découvrir ce qui s’est déjà passé dans l’univers de l’IA. Bien que les utilisateurs puissent tirer certains des avantages de l’IA, il s’agit d’une entreprise à haut risque, car les menaces externes potentielles de l’IA n’ont pas été prises en compte. En particulier, à moins qu’il n’ait été planifié, le temps d’adaptation peut être trop long pour contrer efficacement l’utilisation de l’IA par un concurrent.

2- Consommateurs : Risques faibles, retombées faibles

Pour ce persona, la compagnie utilise principalement des solutions ponctuelles de produits et services d’IA, par exemple une banque ajoutant une fonction de dépôt de chèques au moyen de l’appareil photo d’un téléphone intelligent. Dans ce cas, les risques sont moindres parce que l’utilisation de l’IA est étroitement contrôlée, bien gouvernée et que les risques sont répercutés sur les fournisseurs. De plus, la portée des projets est limitée et leurs retombées réduites, en raison d’un manque de coordination et de leadership de la part des différents services. Les utilisateurs peuvent facilement devenir des consommateurs s’ils mettent en place des mesures de gestion des risques plus strictes. Cependant, le faible risque est un piège. La culture de gouvernance et de contrôle fait qu’il est très difficile pour ces entreprises d’accepter le risque nécessaire pour passer à une utilisation à fortes retombées de l’IA avant qu’il ne soit trop tard, ce qui signifie qu’elles sont complaisantes et incapables de passer aux innovateurs. Ces entreprises risquent donc, encore une fois, d’être anéanties par les concurrents utilisant l’IA.

3- Innovateurs : Risques élevés, retombées élevées

C’est le point idéal pour la maturité actuelle de la technologie de l’IA. Les innovateurs reconnaissent que l’IA est une source importante de différenciation stratégique pour l’entreprise. L’entreprise cherche à permettre l’IA à la fois du haut vers le bas et entre les services. Les innovateurs ont également la volonté de prendre des risques calculés et d’apprendre par la pratique. Pour le persona de l’innovateur, le temps nécessaire pour développer une nouvelle solution d’IA est faible, ce qui minimise la menace externe d’un concurrent qui l’écarterait du marché. Et la culture de gouvernance de l’entreprise permet d’équilibrer efficacement le risque et la récompense.

Les innovateurs se différencient des autres personas par leur intérêt spécifique envers la résolution de nouvelles possibilités ambitieuses avec l’IA, plutôt que par des possibilités existantes à faible risque. Il est possible d’atteindre ce niveau aujourd’hui, à partir du persona de l’utilisateur, et un petit nombre d’entreprises dans l’industrie actuelle ont déjà atteint ce niveau. Il est beaucoup, beaucoup plus difficile d’atteindre ce niveau à partir du persona du consommateur, car il faut un changement à 180 degrés de la culture du risque, ce qui nécessite normalement une transition complète au niveau de la direction et un retour au persona d’utilisateur pour y parvenir.

4- Exploiteurs : Risques faibles, retombées élevées

Vous pensez peut-être que l’idéal est de présenter des risques faibles et des retombées élevées. Et c’est un persona puissant pour une organisation : un utilisateur confortable de l’IA qui l’a intégrée dans son modèle d’affaires. À ce stade, l’organisation se concentre sur l’exploitation constante des capacités d’IA pour réussir. Mais les organisations de ce persona sont souvent optimisées pour exploiter les possibilités existantes, par opposition aux nouvelles possibilités. Et cela peut encore présenter des risques pour l’avenir de l’entreprise. Les organisations ne peuvent atteindre ce persona qu’en étant d’abord un innovateur. Il y a très peu de compagnies qui ont atteint ce niveau aujourd’hui, un exemple étant les compagnies de publicité par ordinateur.

L'IA transcende les silos

L’IA est une fonction qui force à décloisonner les silos et à s’assurer que les équipes d’IA travaillent avec les divisions opérationnelles.
Comment les différents services d’une entreprise se préparent-ils ensemble aux risques liés à l’adoption de l’IA?

Par exemple, du côté de la haute direction, il est nécessaire d’engager les fonctions de stratégie et de gouvernance. Ces groupes peuvent aider à établir la feuille de route de l’organisation, et veiller à ce que les risques soient gérés et l’éthique intégrée dès le départ.

Dans les services d’approvisionnement, il est important qu’une organisation se prépare à payer un prix supérieur au marché pour des retombées supérieures au marché. Une organisation devra également réfléchir aux partenariats nécessaires pour obtenir les données requises et gérer les risques associés à l’opération.

Dans le secteur des technologies et TI, il y a des contraintes techniques spécifiques auxquelles il faut se préparer. Quelle est la puissance de calcul requise pour une solution d’IA? Quelle sera la quantité de stockage nécessaire pour les opérations en cours? Comment adapter les politiques de protection de la vie privée et de conservation des données? Il est également nécessaire d’ajouter de la flexibilité et d’être plus adaptable aux nouvelles exigences de la technologie de l’IA.

Et dans l’exploitation, les organisations se retrouvent parfois à se démener pour savoir où les données seront stockées, comment elles doivent être gérées, qui y a accès, etc. De plus, parfois, la mise en œuvre d’une solution d’IA se résume simplement à un savoir-faire transversal permettant d’assembler le tout pour en assurer le succès.

Accepter le risque et planifier la période d’adaptation

Il y a toujours un équilibre entre le risque et la récompense lorsqu’on investit dans une nouvelle technologie.l en va de même pour l’IA. Il y a un besoin de plus de certitude avant de prendre une décision, mais on ne peut pas fermer les yeux en attendant que le marché devienne plus clair. D’ici 20 à 30 ans, pratiquement 100 % de l’économie devra intégrer l’IA de manière significative. Il est important que les entreprises réfléchissent : quel est le risque de ne pas investir, que ce soit maintenant ou dans un avenir proche?

En général, les entreprises ne sont pas prêtes pour la nature transversale de l’IA. Cela est dû en grande partie au fait que la plupart des entreprises sont construites sur un modèle d’affaires du 20e siècle pour gérer et réduire les risques. Cette structure vieillissante de gestion des risques agit comme de la kryptonite pour les stratégies d’IA.

En réalité, il est impératif qu’une décision globale soit prise au niveau du conseil d’administration pour accepter un certain niveau de risque et commencer à investir dans l’IA.

La bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas sorcier – il n’est pas si difficile de modéliser les retombées de l’IA sur une entreprise donnée. Pensez à la perturbation des chaînes d’approvisionnement observée lors de la crise du coronavirus. Une grande partie de l’économie étant tournée sur elle-même, ce serait l’occasion pour une entreprise ayant mis en place des solutions d’IA d’évaluer des situations inattendues pour s’adapter rapidement et progresser au-delà de la concurrence.

Pour les dirigeants et les conseils d’administration, il est important de tenir compte du temps nécessaire au changement – le temps qu’il faudrait à leur entreprise pour passer de son état actuel au point où ils peuvent utiliser l’IA pour s’attaquer à un nouveau problème. C’est aussi le temps qu’il faudrait à l’entreprise pour s’équiper afin de faire face à la menace d’un concurrent qui utilise l’IA pour redéfinir son modèle d’affaires.

Pour s’en sortir, une compagnie doit à la fois acquérir l’expertise et le savoir-faire nécessaires pour déployer l’IA en son sein, mais aussi opérer un changement culturel en essayant d’apprendre et en acceptant l’échec de certains projets comme un élément nécessaire du travail. La partie culturelle est la plus difficile.

La plupart des entreprises qui n’ont pas beaucoup pensé à l’IA sont à des années de pouvoir s’en sortir. Les entreprises doivent avoir une idée de la durée de leur période d’adaptation, et maintenir un plan pour le faire si les changements du marché l’exigent.

Bien qu’il puisse être difficile de gérer une initiative multiservices, les avantages potentiels de l’IA sont souvent une raison suffisante pour aller de l’avant. Et si vous avez le persona et l’ouverture nécessaires pour une solution à risques élevés et à retombées élevées, vous pourriez en tirer des avantages importants pour votre organisation.

Les conseils d’administration et les PDG sont confrontés à des défis communs dans la gestion de leurs changements vers l’adoption de l’IA et je m’étendrai sur ce point dans la Partie 2.

Une fois que vous savez où vous voulez aller – et à quelle vitesse – vous et votre équipe pouvez en apprendre davantage sur la façon de progresser à partir de notre nouveau cadre de maturité de l’IA. Vous y trouverez des références sectorielles et un plan facile à utiliser pour permettre à votre organisation de mettre en œuvre l’IA. Pour avoir un aperçu de la maturité actuelle de votre organisation en matière d’IA, vous pouvez répondre à notre Sondage de 10 minutes sur l’industrie.