L’innovation n’est pas la recherche
Sharlene McKinnon Sharlene McKinnon
5 mars 8 min

L’innovation n’est pas la recherche

Imaginons que vous travailliez pour une entreprise bien établie. Vos concurrents sont sur vos talons et vous volent des clients grâce à des idées nouvelles et innovantes. Et, à y regarder de plus près, ces concurrents semblent avoir plusieurs années d’avance sur votre entreprise.

Vous envisagez donc de créer un laboratoire de recherche pour trouver de nouvelles idées, rattraper rapidement vos concurrents et récupérer des parts de marché. Vous voulez embaucher un groupe de chercheuses et chercheurs et les réunir dans une salle, en espérant que leurs cerveaux seront en ébullition. Vous n’aurez qu’à ajouter des développeuses et développeurs à l’équipe et l’innovation devrait surgir comme par magie.

Ça devrait être facile, non? Il s’avère bien sûr que ce n’est pas si simple.

L’innovation n’est pas la recherche. L’innovation est un projet stratégique qui demande du temps. Elle découle de la recherche, d’un travail acharné et d’une culture qui favorise la créativité, la prise de risques, l’échec et l’apprentissage.

Il est vrai que les entreprises qui font de la recherche donnent l’impression que la chose est facile. Elles commercialisent leurs succès et mettent en valeur la dernière portion de leur processus d’innovation. Cependant, c’est ce qui se passe dans les années qui précèdent cette dernière portion qui est importante. Le monde extérieur n’entrevoit que le faible pourcentage d’idées utilisables qui sont retenues. Mais l’entreprise a pris la décision consciente d’investir dans le risque bien avant que le public ne la voie comme innovatrice.

Apprendre à prendre des risques

Prendre des risques est difficile – vraiment difficile. Le risque sort les gens de leur zone de confort et les met mal à l’aise. Mais ce sentiment d’inconfort peut aider une personne à voir la différence entre un risque et une entreprise simplement difficile à mener à bien.

Ce sont les risques qui peuvent mener au prochain changement évolutif. Et ce n’est qu’en acceptant de prendre des risques qu’on atteint des sommets.

Dans notre laboratoire de recherche appliquée, c’est ce que nous appelons affectueusement patauger dans le fumier pour trouver la fleur. Nous lançons des projets pour tester rapidement nos théories et les éliminer aussi vite lorsqu’elles s’avèrent ni viables ni rentables. Vous devez essayer de nombreuses choses (patauger dans le fumier) avant de trouver quelque chose qui fonctionne (la fleur). Et tout au long du processus, vous apprenez et grandissez constamment en équipe.

Au début, l’idéation est un processus intuitif qui part de zéro. Le niveau de connaissances et la capacité de l’équipe à tester de nouvelles idées s’améliorent ensuite progressivement. À mesure que l’équipe gagne en maturité, elle passe plus rapidement de 0 à 100.

Innover est facile au début, quand tout est à imaginer, mais devient plus difficile à mesure que l’entreprise gagne en maturité. La maturité engendre la nécessité de grandir et d’évoluer sans cesse, de pousser constamment les gens vers de nouveaux défis en agissant rapidement et en tirant parti des échecs. Les sauts évolutifs accélèrent ce processus.


Boucle de conception

Notre boucle de conception : Trouver et comprendre le problème → Imaginer des solutions → Agir (commencer, échouer, apprendre, recommencer, échouer, apprendre, etc.) → Prendre une décision (éliminer, garder, réorienter, partager)


Dans notre laboratoire de recherche appliquée, nous évaluons constamment le risque et la valeur de chaque projet et de chaque idée selon une échelle de 1 à 5, en utilisant un ensemble prédéfini de critères (par exemple, une solution bien connue par opposition à une solution hautement théorique).

Au cours du processus d’évolution, on constate une augmentation du niveau de risque des idées et une réduction du temps nécessaire pour valider chacune de ces idées. Il s’agit d’indices quantifiables qui peuvent aider à déterminer si une idée est trop ou pas assez risquée par rapport à la maturité de l’équipe.


Maturité d'équipe

Au début, l’équipe prend plus de temps à valider une idée, car elle est moins mature. Mais, à mesure qu’elle perfectionne sa capacité à expérimenter et à comprendre le problème, elle apprend à valider les idées plus rapidement.

C’est à ce stade que vous pouvez augmenter le risque des idées, sachant que si vous introduisez trop de risques trop tôt, les équipes vont se débattre et paralyser. Les projets s’éterniseront, car l’équipe aura du mal à saisir la complexité des problèmes.

Inversement, donner des idées trop simples ou classiques à une équipe mature engendre du chaos, car l’équipe abandonne rapidement les idées et en change fréquemment. Le secret de l’équilibre est de savoir bien évaluer la maturité de l’équipe, la valeur du problème et son niveau risque.

L’innovation concerne tout le monde

L’innovation concerne tous les membres d’une entreprise : dirigeant·e·s, ressources humaines, gestionnaires, développeuses et développeurs, scientifiques, recherche et développement, ventes, etc. Si les personnes qui contrôlent l’argent, prennent les décisions ou vendent le produit ne sont pas disposées à prendre des risques, comment pouvez-vous créer un espace propice à l’innovation?

Il y a quelques années, je travaillais pour une petite entreprise de 50 personnes qui avait accidentellement constitué une équipe de 8 petit·e·s prodiges. Cette équipe pouvait déplacer des montagnes, alors que l’entreprise peinait à publier une version médiocre de son logiciel une fois par an. L’équipe s’entendait à merveille et générait un flux constant d’idées de produits rentables.

Pour une raison quelconque, la bonne combinaison de personnes, travaillant sur la bonne combinaison de projets, avec les bons défis et dans les bonnes conditions, avait créé une anomalie au sein de l’entreprise.

Qu’est-ce que la direction a fait de ce joyau? Elle a dissous l’équipe et en a dispersé les membres dans toute l’organisation. L’idée était qu’en séparant l’équipe, chacune de ces personnes apporterait sa magie spéciale à d’autres parties de l’organisation et créerait une entreprise rentable, performante et axée sur l’innovation.

Dans les faits, tous les membres de cette équipe ont démissionné dans les trois mois qui ont suivi le changement. Ce fut une pilule difficile à avaler pour l’entreprise et, à la fin, cette petite leçon a aidé la direction à élargir son point de vue et à se demander : Que nous manque-t-il? Quelle leçon pouvons-nous en tirer? Sommes-nous capables d’innover?

La direction a découvert les lacunes dans la culture et le personnel de l’entreprise, et son incapacité à bien comprendre l’état de l’entreprise. C’était une entreprise en déclin, c’est-à-dire une entreprise dont les membres ne travaillent que pour garder les lumières allumées. Or, il est presque impossible d’innover dans une entreprise en déclin. Le personnel ressent la pression de satisfaire les attentes des clients payants, et non d’imaginer le prochain coup d’éclat.

Cette entreprise aurait dû se lancer dans l’innovation bien des années auparavant, alors qu’elle avait encore la soif du risque, l’argent requis pour investir dans de nouvelles idées et le temps nécessaire pour poursuivre l’innovation.

L’innovation est un produit de la recherche

L’innovation n’est pas la recherche. L’innovation est un projet stratégique qui demande du temps et résulte de la recherche, du travail acharné et d’une culture qui favorise la créativité, la prise de risques, l’échec et l’apprentissage. Et, lorsque vous êtes sur le chemin de l’innovation, il est important de continuer à avancer, d’échouer, d’apprendre et de repousser sans cesse les limites. Sans cela, vous ne pourrez pas acquérir les connaissances nécessaires pour progresser.

Passer simplement la ligne d’arrivée sans prendre de risque aboutit à des résultats médiocres. Constituer une équipe résiliente exige un processus rigoureux. Si vous ne consacrez pas assez de soins et d’efforts à la compréhension des équipes, à l’acquisition de la maturité, à la prise de risques et à la préparation, vous finirez par gaspiller votre énergie.

Soyez honnête sur vos objectifs, l’état de votre entreprise et votre réelle volonté d’investir dans le risque. Puis posez-vous la question : Où voulons-nous être dans deux ans? Et que faisons-nous pour investir dans cet avenir? Selon vos réponses, ce voyage pourrait prendre beaucoup plus de temps.

Sharlene McKinnon poursuit une carrière riche et diversifiée en technologies de l’information qui l’a menée chez ThoughtWorks, Google, Ticketmaster et Warner Bros. Elle occupe actuellement le poste de responsable de programme pour le laboratoire de recherche appliquée d’Element AI.